德意志民族是很晚才开始搞工业化的，在英、法完成工业革命时，德国还是个农业国。德国人进入工业化后，也经历过与今天中国类似的“山寨阶段”：向英、法学习，偷人家的技术，仿造人家的产品。
为此，英国议会还特别在1887年8月23日通过对《商标法》的修改，要求所有进入英国本土和殖民地市场的德国进口货必须注明“德国制造”。在当时，“Made in Germany”是一个带有侮辱性色彩的符号。
在进入工业化时代之初，德国的大学科学研究是与生产领域完全脱节的。尽管那时的“世界科学中心”在德国，但是聪明的美国人在德国学成归国后，不是一门心思地跑到大专院校里做研究工作、传道授业，而是进入到市场里去办企业。
19世纪90年代初，德国科学家跑到美国一看，发现美国工业品的科技含金量非常高，甚至于高过德国本土，这才明确提出“理论与实践相结合”的方针，并开始大力促进应用科学的发展。
鉴于德国有雄厚的基础科学根基，很快就建立起科学理论与工业实践之间的联系，从而在过去半个世纪时间里将世界一流的科学家队伍、工程师队伍和技术工人的队伍结合在一起，领导了“内燃机和电气化革命”，使德国工业获得了跳跃式的发展。
此后，德国的机械、化工、电器、光学，甚至厨房用具、体育用品都成为世界上质量最过硬的产品，“德国制造”也因此成为了质量和信誉的代名词。德国最有名的公司，几乎都是从那个时代成长起来的，它们直到今天都维持着世界性的声誉。
一、德国企业，散落的隐形冠军
在德国350万个企业中（德国百年企业有800余家），90%由家族经营。德国最大的100家家族企业，平均年龄超过90岁，皆是名副其实的百年老店。
谈起德国的企业，首先浮现在人们脑海里的就是奔驰、宝马、大众、西门子这些工业大鳄。然而在德国，约占企业总数99%的中小企业，贡献了54%的经济增加值，拉动了62%的就业，它们同样是德国工业的中坚力量。
这些中小企业通常具有以下特点：
一、业务集中在非常专业化的领域，产品市场占有率通常是世界第一、第二。
二、年营业额在5000万至10亿美元之间。
三、注重研发与创新，有自己的多项专利，有较高比例的技术人员。值得一提的是，老板通常也是技术研发的主力，对新技术具有浓厚的兴趣，“亲力亲为”地创新。
四、企业通常是家族企业，管理结构简单，运作灵活，对市场反应快。
五、自有资金占了全部，保持与资本市场的距离，不受外界影响。家族企业、自有资金很好地控制了公司发展方向和资金流，确保了企业的连贯性。
在这350万家企业中，隐藏着一批极具核心竞争力的中小型企业。它们的产品质量精良，具有说一不二的定价权，在全球某一领域占有最高的市场占有率，是某个细分领域的王者。关键是还不愁客户，几十甚至上百年稳定运营，是非常健康而成功的企业。可是，它们并不像大企业那样耳熟能详，而是披着一层薄薄的面纱，在公众和媒体面前相当低调。
在这些中小企业中，有1400个左右是“隐形冠军”，被称为“散落在德国各地的珍珠”，但公众和社会传媒对它们通常了解较少。在全世界3500个隐形冠军中，德国占到了近一半，集中在医疗技术、环境、专用设备、化工、电子设备等领域。
“隐形冠军”企业战略的共性是：采用“利基”战略，专注某个狭小领域，逐渐形成持久的竞争优势；以质量为导向，高度注重产品核心质量和价值，精益求精地制造产品；注重技术革新，提供解决问题的专有技术，组织个性化生产；专注客户维护，有固定的客户群，有优秀的售后服务，与客户之间建立了充分的信任度。正是这些技术创新遥遥领先于同行的 “隐形冠军”，为德国经济和品牌的成功奠定了坚实基础。
这样的企业是德国的名片，也是德国的骄傲，因为德国的很多核心技术、独特的产品掌握在其手里。德国著名管理学教授赫尔曼·西蒙给它们取了一个独特的名字——隐形冠军。他对隐形冠军的定义是：全球市场占有率第一或第二；年产值在二十亿欧元左右；鲜为大众所知。
1、隐形冠军为何隐形？
冠军的意义很好理解，但如何理解隐形呢？要讲清楚这个问题，就必须谈到企业的发展战略。
首先是绑定大企业。隐形冠军企业大都不做终端产品，而是为大企业做配套，给大企业提供其不愿意生产的零部件。以德国伍德（Würth）公司为例，它从一个3人企业成长为一家典型的隐形冠军。该公司生产的齿轮和螺丝钉在德国本土并没有占领大众用户市场，因为德国各大超巿提供的不是伍德公司的螺丝。一些大型日用品商城，如欧培德、鲍豪斯，尽管也有伍德公司的产品，但销量并不特别大，因此这家公司并没有给德国普通大众留下冠军的印象。
和其他隐形冠军一样，伍德公司并没有把产品重点销售给大众终端用户，而是把客户定位于全球各个行业的生产型企业，例如机械、化工、精密仪器、家具等，甚至汽车和飞机也用伍德公司的螺丝。虽然大众用户不直接购买伍德公司的产品，可是它们家中95％以上的螺丝却是来自该公司，如房子、家里的椅子、书柜、电器产品等，这些螺丝经过各生产企业及建筑公司进入千家万户。
各个企业为了保证自身产品的质量和安全，一般都会选择伍德公司生产的螺丝钉，这就是“隐形冠军”隐形的原因所在。
即便不是提供零配件，而是整个产品，隐形冠军的客户对象依然是企业，而不主要是个人。一家专门生产高压清洗水泵的隐形冠军Krcher公司，它们的产品代表着高质量，当然也是高价格，其客户定位于清洗公司及相关房地产企业，甚至物业公司。
这就是大多隐形冠军的共性：它们针对非目标客户的大众隐形，但是它们的产品往往是应用企业的不二选择。因此，隐形是它们自己的定位和战略性选择确定的。隐形冠军不为大众用户所知，是市场策略决定了它们所谓的“隐形”。它们并不是刻意回避公众，更不是指企业对自己经营及管理模式、客户结构、核心技术、市场份额等进行保护或保密，而是长期专注细分市场、为特定客户服务的结果。其实，它们面对目标市场和客户，并没有我们想象的那么低调或隐蔽。通俗来讲，隐形冠军企业和产品在业界也是大名鼎鼎、有口皆碑的，只不过大众并不知晓而已。
其次是注重客户的细分。多数隐形冠军只定位于企业客户，但也有一些隐形冠军的产品也必须面向个人，但不针对所有大众用户，对非目标的大众客户还是实行隐形策略，尽量在高端目标客户中树立冠军形象。
例如，德国木制家具企业 Hülsta品牌，属高端高价位家具产品。显然，其消费群体只能定位于高端用户，只对这个群体的客户进行专业营销。同样的一个例子，德国隐形冠军企业的STIHL电锯，是德国任何一个林场或农庄的唯一选择，不过这家隐形冠军也瞄准高端个体用户，因为“斯蒂尔（STIHL）"电锯售价大多是1000欧元起，甚至达3000欧元，为此埋单的只能是拥有大型花园的别墅主人，所以在一些高端房地产及园艺杂志上才会看到有关STIHL电锯的介绍。对于大多数的个人普通消费群体，企业和产品就隐形了，因为德国一些仓储式超市有价格一百欧元左右、由发展中国家生产的电锯出售，这些产品是面向大众的。
隐形冠军企业对高端客户的维护可谓不遗余力，它们能够保证平均25%-50%的员工和客户有定期的接触，而大型企业在这方面只能达到5%-10%。这样的优势同时也突出表现在为顶级客户提供零距离服务方面。
Grohmann工程公司是一家为微型电子产品提供组装系统的公司。Grohmann先生表示：“我所针对的市场是世界前30名客户。”该公司拥有英特尔、摩托罗拉、诺基亚等公司这样的大客户。当被问及为什么做出这样的定位时，他回答说：“这些客户永远不会满足，它们是最苛刻的，总是促使我们做出更好的表现。”全球领先耳机制造商森海塞尔（Sennheiser）甚至将客户放在公司决策的核心位置。该公司管理委员会主席福尔克尔·巴特尔斯（Volker Bartels）表示，与客户保持联系凸显了新的趋势，例如为了赶上手机市场的变化以及在运动中听音乐而必须缩小耳机。
科德堡集团是一个从皮革商起步、目前传承至第七代的家族企业，集团已经成为大型隐形冠军集团，旗下很多产业都已经是所在细分市场的隐形冠军，令人惊叹！从皮革到密封圈，从无纺布纤维到最新的扫地机，从轮船巨大的密封圈到心脏起搏器里的医用密封材料，德国企业的创新转型诞生于跨越世纪的多次危机，却并不是天马行空的颠覆性创新，而是依托原有产业基础，稳扎稳打持续研发进入不同的应用场景，实现全球化的与时俱进。
目前家族三百多人已不参与具体经营，在监事会确保企业的战略和价值观方向，由高水准的职业经理人打理企业。
2、隐形冠军何以成为冠军？
机场行李车技术含量不高吧？可是全球50%的机场都在用一家公司的产品。1928年创办的旺众（Wanzl）公司是全球最大的购物及行李手推车生产商，远销世界一百三十多个国家。
旺众公司位于梅明根附近的莱普海姆（Leipheim），它是一家经营了3代的家族企业，在全世界的购物车中，每两辆就有一辆是旺众生产的。此外，该公司还生产手提篮、行李手推车，并负责商店内部的装潢设计，在包括中国在内的7个国家设有连锁。公司共有雇员4000人，半数以上的员工是来自莱普海姆本地的德国人。
旺众公司的老板戈特弗里德·旺众（Gottfried Wanzl）的父亲和祖父原本都是锁匠，后来受到美国购物车发明者斯尔文·戈德曼（Sylvan Goldman）的启发，于一战后开创了这份产业。旺众说：“德国人做事一贯追求完美，一旦开始着手一件事，就势必要满怀激情地对待，不达目的誓不罢休。尽管我们对工作的这份狂热常常被人取笑，但这依然是德国文化的典型特征之一。”旺众为很多德国企业的成功总结了这样一条经验：“始终保持自身‘研发者’而非‘仿效者’的角色，并且在世界市场上保持产品的高质量和高效用。”
看起来似乎没什么技术含量的手推车，却在质量上要求很高。众所周知，无论是机场手推车，还是购物用的手推车，经常会发生碰撞。如何保持经常碰撞不变形呢？这家公司所有的部件都由自己工厂生产，因为他们认为这样才能保证达到他们设定的质量标准。由于这家公司的手推车产品质量有保证，德国机场和大部分商场都采购其产品，并逐渐销售到全世界一百多个国家，成为名副其实的隐形冠军。
另外一家隐形冠军、德国虹霓公司是世界卷烟机械市场的领袖，是唯一能够提供全套卷烟生产系统的企业，在高速卷烟机械市场上拥有90%的份额，其中包括绝大多数中国烟草公司。
虹霓公司属于柯尔柏集团，于1946年由Kurt A. Krber（柯尔柏）博士创立。自公司成立以来，不断发展壮大，最终成为国际制丝和卷烟生产设备的重要供应商，在世界各地拥有4600名员工，全世界大多数香烟滤嘴都是虹霓公司的机器生产出来。
全球主要烟草企业为何选择虹霓公司的PROTOS卷烟生产机呢？设备的可靠性和高标准是关键。虹霓设立了高效生产、可计算产生、最高质量以及卷烟烟支的标准。无论是切片、润湿加料加香、剔除非烟叶杂质，还是切丝、烘丝膨胀以及卷烟机喂丝，虹霓公司的设备均达到了最高水平，并已成为国际烟草行业卷烟生产机器的标准。
上述企业之所以能够在目标客户心目中建立起冠军地位，高度专业性是核心，也是隐形冠军的共性和经营之魂。
首先是专业而高质量的产品和服务。它们在产品、服务质量、技术创新、材料等方面拥有独特的核心竞争力，这是成为行业内及目标客户心目中冠军地位的主要条件。生产型企业为了能给自己的终端用户提供优质的产品，只能选择隐形冠军的配件来确保自身产品的质量。例如，拥有多项技术专利的Steitz-Secura有限公司是家专门生产安全鞋的企业，其安全鞋不仅安全，更有“健康鞋”之称。其产品是施工企业优先的选择，也是安全机构、职业学校及企业协会唯一推荐的安全鞋。同样，为什么几乎所有家具生产企业、飞机制造公司都选择伍德公司的螺丝钉，因为选择伍德螺丝钉就能保证自身产品的质量。
其二，产品的专业化。它们之所以能够成为目标客户及市场领域内的第一，“高度专业性”是核心。为了能向客户提供优质的产品，一般都选择专业化路线，专注于较窄的市场领域，在其价值链上的各个环节深度发展。为了在产品上显示独特性，隐形冠军通常会创造独一无二的产品、技术流程来达到这个目标。它们不像大型企业那样占据整个行业或全产业链，而只是生产单一的专业产品，把这个产品做精造绝，并且努力占领这个产品的世界市场份额。如上例的安全鞋生产企业就是从普通的制鞋厂转型成了单一生产安全鞋的厂家，凭质量和专一产品占领了全球市场的主要份额。还有Krcher公司，本来生产十五个产品，分布于八个市场，最后专业生产高压清洗水泵，成为该专业产品的全球市场领先者。这类企业的专业产品在所有应用领域做到“赢家通吃”，在全球占据极高的市场份额。
3、德国隐形冠军为何这么多？
那么，到底是什么原因让德国成为一个拥有全球最多隐形冠军企业的国家呢？原因很多，例如技术创新能力、注重工匠精神、细分市场、长期性战略目标、行业专家、独特的商业模式等。上述因素固然重要，也是多数成功企业所具有的共性，但无法解释为何那么多隐形冠军偏偏出现在德国。这正如一棵果树，尽管嫁接、修剪、果枝培养、授粉等工作很重要，但并不完全是果树良好生长和丰产的主要原因。
决定性因素应该是土壤。常言道，有什么样的消费者就会有什么样的产品来加以满足，隐形冠军所需的土壤也就是德国民众的消费心态和意识。
德国消费者对企业的产品和服务质量是近乎苛刻的，总体上能吸引他们消费的并不主要是价格，而是他们认为有品牌价值为后盾的企业，即隐形冠军。这些隐形冠军们在消费者心中的品牌形象并不是通过广告、炒作、超强的营销方案所形成，而是几十年甚至上百年以来隐形冠军在了解到消费者的消费意识后，为消费者量体裁衣式的客户定位、质量为上、亲近服务所形成的。
例如，德国大型连锁园艺商场的隐形冠军“登纳（DEHNER）”提供的花草植物价格比许多大型超市贵出几倍，但“DEHNER”公司的花草植物还是德国消费者的主体市场。DEHNER提供的不仅仅是花草产品，而是其背后一对一的服务和咨询，包括为客户提供如何用它们公司的植物来设计，美化自己的家庭园艺的咨询。因此，DEHNER拥有的不是花草销售员，而是花草植物专家、顾问和园艺设计师。
一些德国人，只要能消费得起，就尽可能购买隐形冠军的产品，因为他们高度认同和信任它们的产品，并愿意为此付出高价。一位德国朋友有20平方米的藏书房，他用的是隐形冠军“胡尔斯塔（HüLSTA）”的木质带推门书架，为此他花了近二万欧元。他说，用HüLSTA的书架不仅是爱书者的品位，用HüLSTA带灯书架更是件让他放心使用的事，灯也可以做到十几年不坏，而且木质书架内配金属可以做到永久不弯，不会引起推门受阻的情况。
这就是德国的消费土壤。
隐形冠军所做的一切，都是主动去适应这片土壤，因为他们知道，技术创新、到位的服务、极优的产品质量等，消费者是看在眼里的，而且愿意为此埋单。同时，这片消费土壤也以它的良好消费意识，促进了隐形冠军更加完善各个经营环节，去满足消费者的需求。
二、德国百年企业的过人之处
1.工匠精神
舒马赫、施耐德、施密特、穆勒、施泰因曼……这些流行的德国姓氏有什么共同点？——在德语里，它们都代表一门手艺：制鞋匠、裁缝、铁匠、磨坊主、石匠。从中世纪开始，老师傅带几个学徒做手艺，就成为德国人的职业常态。时移势易，工业化取代了小作坊，但“手艺人”的基本精神没有变。今天，德国经济结构中30%为制造业，如果算上出口，工业制造几乎占据德国经济的半壁江山。
德国人对造物的偏爱也早已融入到了文化传统中。早在16世纪，宗教改革家马丁·路德提出，“人们无需遵从教会指令，靠自己辛勤劳作也可获得救赎。”这种思想对德国乃至欧洲产生了深远影响。19世纪上半叶，德国作家路德维希·蒂克在他的小说《青年木匠师傅》中，借木匠莱恩哈特的话表达了市民阶层对手工业的青睐：“我总是想让人们的日常用品既实用又美观，这样有教养的人就不用再添置别的东西了，我为此感到荣耀。”
德国有座皇家歌剧院在二战中被美国飞机全部炸毁，德国人心疼得不得了，那座歌剧院是过去建了200年才建好的，结果毁于一旦。怎么办？二战后德国人就把这片废墟圈起来，号召了一批科学家、文化学家、考古学家、建筑师、技术工人，大约上百号人，花了35年时间，将这堆破砖烂瓦又重新装回去了，现在再看这座皇家歌剧院，怎么也看不出来是炸弹炸烂了以后又重新装回来的，这座建筑最终也成了“世界文化遗产”。
联合国科教文组织的人说，“这个行动本身就属于世界文化遗产”。正是由于德国热爱、尊重自己的文化到了如此地步，所以才叫“不变的德国”。
2.企业发展稳健并保持持续创新
在德国，没有哪家企业是一夜暴富，迅速成为全球焦点的。他们往往专注于某个领域或某项产品，他们有很多“小公司”、“慢公司”，渐渐成为拥有百年以上历史、高度注重产品质量和价值的世界著名公司。
曾经在一次记者招待会上，一位记者问彼得·冯·西门子：“为什么只有8000万人口的德国，竟然会有2300多个世界名牌呢？”这位西门子公司的总裁是这样回答他的：“这靠的是我们德国人的工作态度，是对每个生产技术细节的重视，我们德国的企业员工承担着要生产一流产品的义务，要提供良好售后服务的义务。”
当时那位记者反问：“企业的最终目标不就是利润的最大化吗？”西门子总裁回答道，“不，我们德国人有自己的经济学。我们仅追求两点：一、生产过程的和谐与安全；二、高科技产品的实用性。这才是企业生产的灵魂。企业运作不仅仅是为了经济利益，事实上，遵守企业道德、精益求精制造产品，更是我们德国企业与生俱来的天职和义务。”
有着300多年历史的德国迈世勒银行现任掌门人弗里德里希·冯·迈世勒说，“他们的祖训是“欲速则不达”，即稳健第一、速度第二。”
迈世勒先生的话道出了德国制造百年成功的真谛，即不盲目求快，不浮不殆，关注精益求精，久久为功。就像一个在放大镜下组装手表的老匠人一样，他们孜孜不倦追求的不是手表花样的翻新，而是走时更加精确、零件更加精细、质量更加精良。当然稳健不意味着守旧，德国企业平均将销售额的近5%投入研发。根据欧洲专利局统计，德国的人均专利申请数量是法国的2倍，英国的5倍，西班牙的18倍。
3.产品追求完美
“德国制造”的优势并不在价格上，连德国人自己都承认“德国货就是物美价不廉”。
你跟日本人可以谈价格，但你跟德国人谈价格，一刀都砍不下来。德国人甚至不承认有“物美价廉”这回事。“德国制造”的优势在于它的质量，它解决问题的专有技术，它优秀的售后服务。
德国企业制造的产品一般都是具有世界领先水平、别国一时无法制造出来的产品。在德国的出口商品中，有30%在国际市场上都是没有竞争对手的独家产品。德国人生产的工业制造品，大到挖地铁的掘进机，小到文秘工作中的订书机，从质量上讲都是世界第一。
人们常常用“严谨”、“认真”等字眼形容德国人，认为这种性格塑造了德国特色的制造业。实际上，德国人也是在进行“德国制造”的过程中被重塑，这样的相辅相成打造出了“德国制造”的口碑，也赢得了全世界的认可与尊重。
4.员工利益的保障
在德国，很多人进入了一家他们认为很棒的好公司之后，服役20年以上是很常见的事，甚至有些终身不换东家。在宝马工厂，就有很多不足60岁的工人，却在宝马干了40年左右。随处可见的员工高忠诚度是德企的特色之一。当然，员工们认为这是因为老板先对他们好，所以任何“忠诚”都是双方的。
德企有重视人力的传统，国际化后也把“德国式HR”搬到海外公司或是工厂，四处俘获员工人心，效果卓著。德国化工制造企业巴斯夫（BASF）集团人力资源总裁Wolfgang Hapke博士说：“全球来看，巴斯夫全球员工在入职后的前三年，自愿离开公司的比例平均为1.3%。”
德国联邦政府虽然很专注于保持就业增长率和提升生产力，但首要前提是公民实际收入必须增加。这个原则一直十分明确。哈佛商业评论之前发评论说，“德国人的薪水和各项福利比美国高出66%。”
高品质公司投资研究
